José Antonio Forte Vizcaíno

¿Salto al Vacío?: Lanzar nuevos productos y sobrevivir al intento

El endiablado nivel de  incertidumbre que impera en los mercados actuales, consecuencia de la drástica y profunda revolución tecnológica que estamos experimentando y cuyo alcance está incluso marcando el devenir evolutivo de nuestra especie,  hace más dura si cabe la ya de por si épica tarea de lanzar nuevos productos que respondan a las necesidades cambiantes de un público cada vez más informado, exigente y saturado.

En este nuevo artículo para Forte&Vizcaíno | Business Review, el foco de atención se centra en la reciente investigación llevada a cabo por los profesores Jan-Michael Ross y Jan Hendrik Fisch, que ha tenido como objeto de estudio el describir y comprender mejor cómo las empresas asignan sus recursos destinados a  I + D y comercialización a la hora de lanzar nuevos productos en escenarios de mercado inciertos. El estudio se ha efectuado por medio de la recopilación y análisis de datos cuantitativos y cualitativos, información y publicaciones obtenidas a partir de un panel conformado por  550 empresas alemanas pertenecientes a todas las industrias manufactureras.

La investigación sugiere que en las empresas con claros procesos en la optimización del aprendizaje, la asignación de más recursos en I+D para la experimentación en condiciones de absoluta incertidumbre puede mejorar la creación de valor. En empresas sin esta capacidad, más I + D puede simplemente significar un derroche de recursos.  La revelación es, que las empresas que regularmente convierten el aprendizaje obtenido de la experimentación en valor real para el cliente, tienen tres características en común:

1. Contratar a personas que sean expertas en el  desarrollo de procesos experimentales. Para convertir el aprendizaje en valor, se deben descubrir ideas significativas y luego generar una estructura de transferencia de las mismas, con la misión de informar, conectar y motivar a las diversas partes implicadas de la organización. Científicos e ingenieros con la capacitación adecuada pueden facilitar ambas partes del proceso, ya que tienen la suficiente experiencia en el diseño de experimentos que revelan datos significativos y exploran relaciones de causa y efecto. También están acostumbrados a recurrir a la asistencia de muchos departamentos diferentes a lo largo del camino, para todo, desde asegurar los recursos adecuados hasta los descubrimientos de licencias. Esas habilidades son de gran valor en un entorno corporativo, donde, por ejemplo y como se da en muchos casos, los ingenieros que trabajan de forma aislada pueden crear productos brillantes que no son de utilidad para nadie, mientras que los marketers que hacen lo propio, pueden anhelar productos que son técnicamente inviables. En un experimento exitoso, el equipo de marketing del producto y los laboratorios de investigación (incluidos los ingenieros de proceso) interactúan durante todo el proceso de aprendizaje. La habilidad de una empresa de integrar los conocimientos que emergen de dichos procesos es fundamental para desarrollar las capacidades que le permitan generar nuevas innovaciones de productos. Los líderes empresariales deben tener esto en cuenta al contratar personal técnico: la capacitación en el desarrollo del proceso de experimentación es tan importante como la brillantez técnica individual.

2. Aprovechar aquellas competencias clave asociados a la actividad principal. A veces, las nuevas oportunidades (en forma de potenciales productos) que surgen de los laboratorios corporativos no son estratégicamente centrales para el negocio existente. Convertir esas oportunidades en un valor significativo es particularmente difícil, dada la inexperiencia de la compañía y la falta de familiaridad con los insumos resultantes. Es por eso que el tipo de aprendizaje “antes de hacer” puede ser costoso e ineficiente. De ahí la importancia de optimizar a la máxima expresión la relación coste – beneficio, maximizando el ratio conocido como “tasa de aprendizaje” (learn-to-burn), que es la velocidad a la que se recibe información sobre un curso de acción dividida por el costo de realizar dicha experimentación. En lugar de persuadir a científicos e ingenieros para que realicen experimentos cuando el aprendizaje no se puede transferir y aprovechar, los líderes empresariales deberán saber discernir a la hora de apostar por aquellas oportunidades que presenten la más alta “tasa de aprendizaje”, de tal forma que las “core competencies” actuales de la empresa actúen como herramientas para dominar la incertidumbre del mercado.

3. Hacer coincidir la experimentación con el ciclo de vida de la industria. La estrategia para enfrentar la incertidumbre en una industria madura es muy diferente de la que se requiere cuando se enfrenta  la incertidumbre de un sector emergente. En las primeras etapas del ciclo de vida de una industria, la experimentación extensiva, la iteración y la variación pueden ofrecer un valor enorme, ya que gran parte del mercado está inexplorado. Sin embargo, en las industrias maduras, las empresas deben buscar otras áreas para un crecimiento explosivo, ya que las oportunidades de aprendizaje en el negocio antiguo ya se han explotado. Un buen ejemplo de esto es la industria automotriz actual. Es probable que las mejoras en los motores a gasolina generen un valor mínimo, dada la madurez del mercado. La “tasa de aprendizaje” acerca de los motores a gasolina es muy baja. Pero el mercado de vehículos eléctricos es mucho más prometedor. Allí, el gasto en I + D en capacidades eléctricas puede dar buenos resultados.

Otro punto importante que deberíamos destacar, como señalan los expertos en estrategia e innovación Rita McGrath e Ian MacMillan, es que en tiempos de incertidumbre, las organizaciones deben abandonar los viejos dogmas que impregnan su cultura de cierta penalización y animadversión ante el fracaso, para dirigir los recursos hacia nuevas oportunidades de crecimiento y siempre que las características del sector en el que operan se lo permita, seguir la estrategia de “actuar para ver” (algunas compañías que requieren procesos de preparación caracterizados por un alto grado de compromiso durante años para comenzar a producir, no tendrían la flexibilidad de respuesta necesaria para adoptar dicho enfoque). Los products managers y los especialistas en marketing se topan con esto repetidas veces cuando intentan convencer al C-suite de que retrasar un lanzamiento y dirigir más fondos a I + D es una buena estrategia y es que si no existe tolerancia al fracaso, la experimentación nunca ofrecerá el tipo de aprendizaje que las empresas necesitan. Por ello es muy importante establecer el umbral de fracaso que la organización puede permitirse y está dispuesta a tolerar y del cual pueda aprender.

En definitiva, reclutando a los experimentadores mejor cualificados, aprovechando las competencias centrales del negocio para facilitar el aprendizaje previo al lanzamiento y enfocándonos en áreas del mercado poco exploradas, las empresas pueden equiparse  para convertir la incertidumbre en valor a la hora de lanzar nuevos productos.

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